【狄振鹏】初级经理人的技能要求【高清】

作者 : jamin 本文共4970个字,预计阅读时间需要13分钟 发布时间: 2016-07-30 共1006人阅读

 【狄振鹏】初级经理人的技能要求【高清】

 
初级经理人的技能要求 讲师:狄振鹏
 
学习导航 通过本课程您将学习到:
● 明确所属管理层次的特点;
● 知道所属管理层次的能力要求;
● 掌握管理的三大技能;
● 学会“治疗”管理“病症”的方法。
 
初级经理人的技能要求
讲师:狄振鹏
学习目标  明确所属管理层次的特点  知道所属管理层次的能力要求  掌握管理的三大技能  学会“治疗”管理“病症”的方法 
学习提纲
1、管理层次与能力要求 2、经理人管理技能 3、初级经理人的管理病症
学习对象  中基层主管、初级经理、高层管理者。  讲师介绍 狄振鹏——北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师。注册企业管理顾问师导师、高级企业管理顾问、资深专业行销训练师、工商管理博士。历任国际金融集团高级营销经理、培训经理,麦肯锡管理咨询项目推广经理等,上海社会科学院高级顾问、上海交大管理学院培训中心培训师、复旦大学网络学院泰复学习中心培训师、新加坡中华总商会管理学院授权讲师、中国人民大学MBA客座教授、江苏省生产力培训学院教授。 狄老师的课程常辅以企业实际案例的研讨和交流,并结合室内教学和户外体验式训练方式,让学员缺什么补什么、学什么练什么,做到学以致用、知行合一,受到企业和学员的普遍好评。 学习导航 通过学习本课程,你将能够: ● 明确所属管理层次的特点; ● 知道所属管理层次的能力要求; ● 掌握管理的三大技能; ● 学会“治疗”管理“病症”的方法。 一、管理层次与技能提升 1.管理层次 企业管理者的组织架构形似金字塔结构,可以分为高层领导、中层主管、一线主管,如图1所示: 图1 管理层次示意图 高层领导 高层管理者是企业的决策者,解决“干什么”和“为什么”的问题,决定企业的方向、使命、根本目标和任务。在这个意义上,高层领导是“举旗手”,“旗帜”指向哪里,中层主管、一线主管和员工就向哪里前进。 中层主管 中层主管是高层领导和一线主管之间的计划组织者,解决的是“如何做”的问题。中层主管要研究出实现高层决策的方案,并且将这个方案分配、落实到各初级经理人的头上,由初级经理人实现。 一级主管 一线主管是企业的监督执行者,解决的是“何时做”的问题。一线主管要对分配的任务进行具体监督和执行,带领员工实现高层的决策,落实中层主管的计划。 2.能力要求 管理者三种能力 管理者需要具备三种能力,分别是专业能力、人事能力、决策能力。专业能力指的是管理者所从事行业的业务能力;人事能力不是单纯的人际关系能力,而是指人力资源管理能力,可以分为选才、育才、用才、留才四种;决策能力就是理性分析思考和判断的能力,除了要依靠数据和事实,还要借助直觉和感觉。 不同管理层次的技能要求程度不同,具体情况如图2所示: 图2 各层次管理技能示意图 从图2中可以看出,职务越高,决策能力的要求就越强,专业能力的要求就越弱;职务越低,决策能力的要求就越弱,专业能力的要求就越强;无论职务高低,人事能力的要求都是平衡的。概括来说,初级经理人需要掌握的是专业能力和人事能力;高级经理人需要掌握的是决策能力和人事能力;中层经理人需要平衡地掌握这三个能力。 例如,同样作为高级领导人,刘备专业能力不强,但是具有很好的决策能力和人事能力,他三顾茅庐请诸葛亮出山,倚重五虎将,做到了“疑人不用,用人不疑”;曹操的专业能力很强,文能吟诗作对,武能上阵打仗,谋略能力也很强,但是人事能力很差,虽然爱才、惜才,但秉承的是“宁叫我负天下人,不让天下人负我”的原则。这就是导致赤壁之战以少胜多的根本原因。 一线主管的能力要求 初级经理人是一线主管,对其的能力要求包括: 提升理性分析思考能力,仅靠感性和专业岗位技术远远不能胜任岗位变化的需要。
【案例】 一个老伙夫跟着将军10多年了,他看到将军一步步由团长升到军长,可是自己依然只是一个伙夫,所以很有意见。 于是他找到将军,对将军说:“将军啊,我都跟了你十几年了,其他人都提升了,为什么我还是一个伙夫?你也给我升一升嘛。”将军看着他“呵呵”一笑,说:“我理解你的意思,不过你看,那头骡子也跟了我十几年了,可是它只能是一头骡子。”老伙夫若有所悟。 对于案例中的伙夫来说,只要有能力,职业生涯就有发展潜力,只要管理技能与未来的管理要求匹配,就有可能得到提升。因此初级经理人要主动提升自己的理性分析思考能力。 提升人事能力。初级经理人往往难以很快适应管理者的角色,总是忘记人事工作,一头扎进技术业务工作中,导致了工作不合格。因此,初级经理人需要注意以下几点:第一,下属喜欢主管的软性,如性格、谈吐;尊敬主管的硬性,如能力、经验等。真正有能力的初级经理人,能够做到让员工既喜欢又尊敬,这就需要和员工保持适当距离,维持自己的形象。第二,代表上级的意志是经理人被提拔为主管的原因,也有可能变成经理人成为优秀主管的阻碍。因为初级经理人经常会有决策偏位,习惯于遵从上级的意志,把角色定位在业务高手和技术骨干上,忽视了应该承担的计划、执行、领导、协调、控制等管理要求。 二、管理者的三大技能 1.三大技能 经理人的管理技能可以分为三大模块,即自我管理、工作管理和人员管理,如图3所示。自我管理是影响力的一部分,工作管理是执行力的一部分,人员管理是领导力的一部分,三个模块综合起来,才能形成管理者全面的管理技能,而影响力、执行力和领导力构成了管理者的“三大力”。 图3 中层经理的核心技能示意图 自我管理技能 自我管理技能包括角色定位、心智修炼、时间管理、职业技能等,要求初级经理人要有正确的价值观和理念、高效管理,还要提升职业化技能,例如创新思维、商务礼仪、科学工作方法、分析问题的技巧、运用常规的管理工具等。 影响力来自职权、权威、人格魅力,占管理能力的20%左右。初级经理人的影响力主要体现在两个方面:第一,影响部门之处,包括影响部门气氛、部门人员配置、部门的工作方式、部门工作重点及先后顺序、与相关部门的关系、部门的形象、部门占有的资源等;第二,影响员工之处,包括员工的工作环境、员工的被认可程度、员工的工作技能、员工的工作方法及习惯、员工对待工作的态度、员工的需求被满足程度、员工的职业发展与规划、员工之间的配合程度。
要点提示 管理者的“三大力”指的是: ① 影响力; ② 执行力; ③ 领导力。 工作管理技能 工作管理技能包括目标管理、有效授权、有效沟通、绩效评估等,要求初级经理人要将目标细化为计划、能够有效沟通、发布完善而易理解的信息、高效执行任务、设计并改善绩效评估等。 执行力来自知识和能力,占管理能力的30%左右。“执行力”一度是一个流行词汇,很多管理者认为执行力就是将员工变成傻瓜,领导说什么,他们就听什么,这实际是对执行力的误解。执行力要求员工不折不扣地做事,但并不是单纯地、被动地服从。 人员管理技能 人员管理技能包括员工激励、员工培育、团队建设、领导艺术等,主要是人力资源管理能力。 领导力来自人建设团队、鼓舞士气,是对他人有权力的影响力,也被称作权威影响力,占管理能力的50%左右。 2.技能提升 TWI督导人员训练 初级经理人要想提升三大技能,很有必要进行TWI训练。TWI训练包括以下几方面的内容:  工作教导研习 ( J I,Job Instruction Training),注重技能的改善;  工作改善研习 ( J M,Job Method Training),注重发现解决问题;  工作关系研习 ( J R,Job Relation Training ),注重建立良好的关系;  工作安全研习 ( J S,Job Safety Training),注重安全性操作;  工作职责研习 ( J D,Job Description Training),注重角色定位;  工作效率研习 ( J E,Job Efficiency Training),注重时间观念和效率。 自身改进之处 每个人都有缺点,初级经理人只有不断改进细节,让自身素养日臻完善,才能在胜任当前工作的同时,发掘出被提升的潜力,让发展步入良性轨道。初级经理人需要改进的地方主要有以下几个方面:  个人素质;  管理风格;  业务精熟程度;  对员工的了解;  科学管理的方法;  与员工的关系;  职权以外的个人魅力。 三、初级经理人的管理病症 1.通常病症 症状 接到上级交代的工作和下属求教的问题后,初级经理人通常出现的管理病症主要有以下三种:第一,恐龙型,这种类型的初级经理人的特点是能力强,但是总找借口和理由推脱;第二,小媳妇型,这种类型的初级经理人做的事情非常繁杂,整天唯唯诺诺得像一个受气包;第三,奴才型,这种类型的初级经理人忠诚度高、办事能力差,交给他的重大任务经常被办砸。 当下属碰到问题和困难,想输送给初级经理人的时候,如果初级经理人点头应下请求,就变成了下属的下属,做下属布置的任务,这就本末倒置了。如果这种情况经常发生,下级就变成警报器,上级就变成救火队员。 治疗方法 要想避免这种情况发生,就需要进行“问题猴子”管理。 训练下属做好三件事。初级经理人要让下属做好三件事后再来敲自己的门,这三件事是:第一,思考讨论过这个问题;第二,拿出三个以上的书面文字方案;第三,有关于这三个方案的比较和评估。 解决“问题猴子”的方法。初级经理人要明确以下几点:第一,每个人都应该照看好自己的“猴子”;第二,每个人都应该知道自己应该照看的“猴子”,以及照看好的标准;第三,不要把自己的“猴子”交给别人,也不要替下属照看“猴子”;第四,不要出现无人照看的“猴子”,也不要出现有两个以上主人的“猴子”。 2.“年轻主管并发症” 症状 初级经理人会有很多并发症,经常走两个极端: 一个极端是大搞改革。初级经理人新官上任三把火,往往不注意方法,将任务强加于人,行事简单粗暴,结果碰到很多障碍,导致人际关系紧张,改革也无法进行下去,最后还可能影响绩效的完成情况。 一个极端是好好先生。例如,初级经理人上台后,发现下属有的是自己曾经的师傅,有的是以前的领导,有的有后台,有的脾气坏,于是决定放手不管,谁都不得罪。这样的好好先生对员工和团队放任自流,往往无法很好地完成公司下达的任务。 治疗方法 走中庸之道。初级经理人要注意平衡两个极端,也就是走中庸之道。中庸之道不是和稀泥,不是两方都抛弃,也不是任何行为都折中,而是过犹不及。初级经理人要敢于管理,并且敢于严格管理,同时要讲究策略和方法,照顾到员工的情绪和脸面,让他们能够接受自己的意见。 建立与上级沟通的渠道。初级经理人建立与上级畅通的沟通渠道时要做到以下几点:
第一,不能将所有事情都让领导解决;
第二,从设定目标、制订计划开始,要把所有工作的情形和进度汇报给领导,让上级领导感觉所有事务的进展皆在他的掌控之中。 3.“团队失败综合症” 症状 团队管理是年轻的初级经理人面对的工作重点。初级经理人虽然可能领导的是7-15个人的小团队,但是“麻雀虽小,五脏俱全”,任何组织都存在等级和权力分配问题。 初级经理人会给员工进行分类,一般情况下分类结果不会体现在外,仅存在于经理人心中,但有时也会让员工感觉到。比如,初级经理人会给自认为好的员工以好的态度和待遇,给自认为不好的员工以冷淡的态度和待遇。员工就能从这些反应中认识到自己所处的等级,当员工认为经理人的期望值低于自己的价值,甚至受到经理人的批评时,内心就会出现不满,工作积极性就会受到影响,久而久之团队的绩效就会受到影响。 治疗方法 初级经理人出现“团队失败综合症”的原因在于没有调整好心态,没有认识到管理者和领导的区别,仅仅将自己定位于管理者,使工作受到局限。其实,管理者与领导不能划等号,
两者的主要区别见表1: 表1 管理者与领导差异表 序号 管理者 领导 1 以问题为焦点 以人为焦点 2 注意缺点 注意优点 3 被动 主动 4 短期性考虑 长期性考虑 5 观察现在 观察未来 6 治理 创造 7 控制人员 培育人员 8 做些什么 为什么要这样做 9 注重过程 注重方向 10 维持 增长 11 什么是我们的工作 我需要做些什么 12 以事情为依归 以策略为依归 13 抗拒变革 发动变革 14 活在现在 活在将来 作为一个初级经理人,要端正自己的角色定位,认知自己的角色要求,在每一个时刻选择自己最恰当的身份,有效地实施管理,合理地安排工作,更好地带领员工实现组织目标。与此同时,经理人自身必然也会不断成长,工作使命才能更好地完成。
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